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一般業

成迫会計グループから一般業の方へのサービス情報です。

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その他事業を経営する事業者様へ


小売卸売業、製造業、旅館業や飲食店などのサービス業を中心に、経営計画・事業承継・資金繰り計画策定、
銀行融資交渉、公的補助金申請、事業活動促進法経営計画策定等財務のあらゆる面からサポートさせていただきます。
単なる資金繰りの延長ではなく、経営本質にまで迫る財務管理を支援します。

【サービス内容】

paper 経営計画策定

paper 経営コンサルティング

paper 経営会議運営

paper 銀行・資金調達

paper 部門別損益計算

 

 

税務・会計


paper 経営計画策定

経営計画こそ未来への海図です。
社長の目指す未来の姿を数値化し、
目標に向けての具体的な道筋を分かりやすくお示しします。


<事例>
A社では、これまで20年間、一度も経営計画を作ったことがありませんでした。それは、常に前年との比較だけでその年の実績の良し悪しを検証してこれたからです。なぜなら、今までは、売上高が常に前年対比100%以上を保ってこれた右肩上がりの時代が背景としてあったからです。


ですが、2008年、リーマンショックにより、市況が急激に悪化し、これまでの延長では生き残っていけないと実感されると、より積極的な対策を早期に打っていく必要があると社長は考えられました。社長は、売上対策、経費の見直し、販促の強化、投資計画、借入対策など様々な面を見直し、それぞれで打つべき新たな手を考えていきましたが、会社全体としてその結果、どのような姿(財務状態、損益状況、キャッシュフロー)になるのかが見えていませんでした。


そこで、私共と一緒に、5年先の目指す姿を考え(中期経営計画)、その上で、来年度でまず達成すべき数値(単年度経営計画)を定めました。また、現在の会社の組織分析(強み、弱み)や理念・ビジョン(将来のあるべき姿)の見直しも行ないました。


社長と膝を付け合せながら、日常の忙しさから離れ、じっくりと会社の「これから」を話し合ったことで、「いつ何をやればよいのか」が明確になり、社長からも「とても気持ちがすっきりした」と安堵のお言葉を頂きました。


もちろん、計画は作っただけでは何にもなりません。また実践しても計画通りにすべてがいくわけではありません。ここから成果を上げていくまでの社長との二人三脚が始まりました。


この続きは、②の「経営コンサルティング」の事例紹介をご覧下さい。
 


会社設立paper 経営コンサルティング

目標を実行していく為には、
何よりも日々の適切な検証が重要です。
タイムリーな予実分析により、
早期の軌道修正と適切な意思決定を
行なっていただくための情報提供を行ないます。

 

<事例>
①の続きです。


計画の達成に向けて、経営計画を策定した翌月より、A社社長と会計監査とは別に予実の検証を毎月行うようになりました。年間行動計画を基に、毎月の実施事項(売上、経費、投資、借入の各対策)を確認しながら、翌月にその成果を確認し合いました。


検証をできるだけ早く行う為に、会計監査も以前より一週間ほど早め、翌月上旬には前月の検証と今月の対策を明確にできるよう、スケジュールを組みました。改めて数字は生もの(鮮度が重要)と実感しました。


検証する中で、A部門に比べB部門の利益率が前年に比べ上昇していることに気がつきました。B部門商材は今期新たな受注も見込まれておりましたが、一方で、生産体制が不足していることも分かりました。A部門に比べ売上総額は少ないものの利益率が高いB部門を今期はより強化しようということになり、人員の配置換えなどを行ないました。また予実管理(利益計画)に合わせた昇給・賞与、その他経費管理を行なったことで、固定費の上昇を抑え、利益の残る道筋ができました。こうした一つ一つの見直しを期中で繰り返し行なったことで、黒字回復を達成することができました


もちろん計画通りにいくことなどほんの一部です。ほとんどが当初の計画からずれてきます。ですが、そこで軌道修正を図ることで、結果として最終着地点を大きく外さないことになります。計画と実績の差こそ経営課題です。これを放置すれば会社の問題点として残りますが、一つでも対策を打てればそれは、会社の大きな財産になると感じました。A社社長との予実管理は今期で3年目を迎えています。

 

 

 


コンサルティングpaper 経営会議運営

 

会議の成果は経営の成果に大きな影響を与えます。
会議を有意義な場として、
より成果を上げていく為の意思決定のご支援を行ないます。

 

 

<事例>
目標を実践に移していくには、内部での「共有」が何より重要です。トップの戦略が現場までしっかりと浸透しなければ、目標も「絵に描いた餅」になってしまいます。


B社では、これまで部門間の連携や情報の共有が不足していました。社長は、その点について今後の事業展開上の大きな不安を抱いており、これまで行なわれてこなかった幹部会議を私共と一緒に開催していくこととなりました。


毎月中旬に各部門長が集まり、前月までの部門別の実績(数値と行動)の報告と来月への計画の検討を行ないました。ここで、最も心がけたことは、部門間の情報共有と連携策についてです。一堂に会することの最大のメリットは相乗効果の発揮です。B社では、特に営業戦略が各部門ごとだったために、例えば、同じ顧客先へそれぞれの部門の担当者が別々の提案で訪問していたり、顧客情報の事前の共有がないために機会損失が出たりと、日々の行動に無駄が見られました。行動レベルから共有をすることで、翌月以降の戦略がより計画的に行なえるようになりました。


厳しい市場環境の中、とかく外部のビジネスチャンスへ真っ先に目を向けてしまいがちですが、内部にも企業を成長させられる伸びシロがあるのだなあと実感しています。今では、部門別に事業計画を立て、年に一度、会議の中で経営発表会を開いたりもしています。

 


M&A

paper 銀行・資金調達

 

借入金は中小企業の血液です。
元銀行マンが、資金の調達・返済を有効に・計画的に・そして安心に行なっていただけるためのサポートをいたします。

また資金繰り表作成により、会社の資金予測を行ないます。

 


<事例>
金融機関からの資金調達は、中小企業にとって必要不可欠ですが、こうした本業以外のことへの対応にストレスを感じられる社長も少なくないようです。私共はそうした社長の外部財務担当となり、資金繰り上の意思決定を支援させて頂いております。    


卸売業者のC社は季節変動が大きく、年間の仕入決済が大きな資金繰り上のポイントとなっています。ですが、社長は日々、取引先への訪問や来客対応など最前線で動かれており、なかなか資金繰りをじっくり考える時間がありませんでした。そこで、まずは自社の資金繰りの状況と今後の見通しを分かりやすくするため、資金繰り表の作成を行なうことにしました。毎月の会計監査をもとに資金繰り表を更新し、現在の資金の流れはもちろん、3ヶ月先までの資金予測を行なうようにしました。これにより、夏冬の一括仕入で発生する多額の決済を事前に把握することができ、十分な準備期間のもとで銀行からの資金調達の交渉や審査手続きを進めることができるようになりました。資金繰り表を作ったことで、銀行の評価も高まりました。

 
また、取引をする金融機関を複数に増やすことで、借入を一行に依存させることなく、より良い提案を各行から受けられるようにもなりました。金融機関は借入機能だけではなく、あらゆる情報源にもなりますので、様々な金融機関と付き合うことで、社長がより意思決定をしやすくなった点も大きな成果でした。

 
社長が、資金調達への心配から少しでも解放され、本業により専念して頂けるような環境づくりこそが私共の重要な役割だと思っています。


paper 部門別損益計算

 

企業の収益力を更に向上させていく為に、
問題点や改善点の掘り起こしを行い、
会社の実態をより分かりやすくお示しします。

また部門別の利益計画とも連動させ、
より確実な黒字達成への道筋を構築していきます。

 

<事例>
同じことをしても利益の出る会社と出ない会社があります。利益の源泉は収入-費用です。これをどこまで細分化して会社の実態を把握・検証できているかが、最終的な利益の差となってきます。


D社は、毎期黒字を続けてきましたが、近年減収の兆しが出ており、利益を生み出す力が落ちてきていました。将来の存続のためには、早期に改善点にメスを入れる必要があります。そこで、会社の実態をより正確に把握するための部門管理を導入しました。会社を4つの収益部門にわけ、各部門ごとに収入と費用を徹底して分け、部門別の損益計算書を毎月出すようにしました。また直接的な収益部門に分けられない間接的な費用を共通部門として分けました。

これにより、各部門の利益率にどのくらいの差があるかや、どの部門のコストパフォーマンスが低いか、人件費負担の大きい部門はどこか、共通費を賄うには最低各部門がどれだけ稼がなければならないかなど、より会社の実態が見えるようになりました。そこから毎月、社長と改善すべき事項を一つ一つ洗い出し、対策を検討・実行していきました。特に、収益力の低い部門にテコ入れをすることが、会社全体としての大きな改善効果につながりました。


数字は企業活動の結果ですが、結果をじっくりと見直すことで次の打つべき手が見えてくると感じております。

 


 

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